Unter­neh­mens­kultur: Der Mensch im Mittel­punkt der Unter­neh­mens­nach­folge

Von Peter Drucker stammt das Zitat

„Culture eats strategy for breakfast“

Die Kultur verspeist die Strategie zum Frühstück. Damit ist gemeint, dass auch die beste Unternehmensstrategie wenig Aussicht auf Erfolg hat, wenn sie nicht durch die Unternehmenskultur gestützt wird.

Hierzu ein Gedankenexperiment:

Stellen Sie sich doch einmal vor, Sie gehen mit Ihren besten Freunden abends in einem angesagten Restaurant essen. Das Speisenangebot überzeugt geschmacklich in jeder Hinsicht, doch etwas stört das ansonsten runde Bild: Der Kellner verdreht bei der Aufnahme der Bestellung bei einem falsch ausgesprochenen Wort die Augen, das Thekenpersonal zischt sich bei der Vorbereitung der Getränke genervte Äußerungen zu. Und war nicht aus der Küche zu hören, wie der Koch seinen Beikoch mit eindringlicher Stimme zurechtgewiesen hat? Am Ende sind Sie und Ihre Freunde sich einig: Das Essen war super, aber so richtig wohlgefühlt haben sie sich nicht. Ob Sie das Restaurant noch einmal aufsuchen oder sich für eine andere Location entscheiden, bleibt also abzuwarten.

Sie sehen schon: Auch wenn die Speisen (das Produkt, die Ware) selbst erstklassig waren, gab es einen Punkt, der das Gesamterlebnis negativ beeinflusst hat: Das Verhalten der Mitarbeiter untereinander und gegenüber Ihnen als Gästen. Dieses Verhalten ist Ausdruck der Unternehmenskultur (auch wenn natürlich jeder mal einen schlechten Tag haben kann) und beeinflusst die Wahrnehmung und Kaufentscheidungen von Kunden unmittelbar. Und damit wiederum auch auf die Erlöse, die von dem Unternehmen erzielt werden können. Darüber hinaus beeinflusst die Kultur in einem Unternehmen nicht nur die Beziehung zu Kunden, sondern auch der Mitarbeiter. In fast allen verfügbaren Statistiken zu den Kündigungsgründen, die Arbeitnehmer für einen Jobwechsel angeben, rangiert die Unternehmenskultur auf den obersten Plätzen, oft gleichauf mit einem höheren Verdienst und dem fehlenden Ausgleich von Überstunden.

Durch eine positive Unternehmenskultur motivierte Mitarbeiter legen nicht nur eine höhere Bereitschaft zur Bewältigung ihrer Aufgaben an den Tag, sie bringen auch mehr Leistung und darüber hinaus neue Ideen und Verbesserungsvorschläge ein. Dadurch können sie nicht nur die Effizienz steigern, sondern schaffen auch Impulse, durch die Innovationen, neue Produkte oder Services entstehen und die das Unternehmen am Markt umsetzen kann.

Das ist umso wichtiger, da die meisten mittelständische Betriebe in Märkten aktiv sind, in denen Produkte und Dienstleistungen vergleichbar sind. Motivierte Mitarbeiter unterstützen sich gegenseitig und geben ihr Wissen an Kollegen weiter. Das kann Einarbeitungszeiten und Kostenaufwände für Schulungen reduzieren und trägt zum Wohlbefinden bei.

Ein gutes Betriebsklima wirkt sich darüber hinaus auf die Fluktuation aus und kann Kündigungen von wichtigen Leistungsträgern im Unternehmen vorbeugen.

Eine gute Kommunikationskultur, die ebenfalls ein Merkmal eines einer positiven Unternehmenskultur ist, trägt darüber hinaus dazu bei, dass Mitarbeiter bestimmte Themen und Fragen eher auf dem „kurzen Dienstweg“ klären als über mögliche oft trägere hierarchische Kanäle. Dadurch nimmt auch die Informationsgeschwindigkeit zu und Entscheidungen können kurzfristig gefällt werden.

Zusammenfassend lässt sich also sagen, dass die Unternehmenskultur auf drei Arten ein zentraler Wettbewerbsfaktor für erfolgreiche Unternehmen ist:

1. Als Kostenfaktor hat sie beispielsweise durch eine höhere Kranken- oder Fluktuationsquote und den entsprechenden Auswirkungen unmittelbaren Einfluss auf das betriebswirtschaftliche Ergebnis eines Unternehmens.
2. Als Innovationsmoment trägt sie dazu bei, dass Unternehmen durch das Engagement und die Einbringung von Ideen von Mitarbeitern nicht nur effizientere Prozesse und Strukturen aufweisen, sondern auch Produkt- und Serviceangebote am Markt anbieten können.
3. Auch wenn Aufbau- und Ablauforganisation, Prozesse und Systeme im Unternehmen bereits optimiert sind, bietet die Unternehmenskultur damit noch immer die Möglichkeit zur Steigerung der Produktivität.

Was genau ist nun eigentlich eine Unternehmens- oder Organisationskultur, was macht sie aus? Grundsätzlich handelt es sich bei Unternehmenskultur um ein multidimensionales und interdisziplinäres Phänomen, das Aspekte aus der Soziologie, der Betriebswirtschafts- und der Managementlehre als auch der Psychologie beinhaltet.

Das Gabler Wirtschaftslexikon definiert Unternehmenskultur als

„Grundgesamtheit gemeinsamer Werte, Normen und Einstellungen, welche die Entscheidungen, die Handlungen und das Verhalten der Organisationsmitglieder prägen.“

Doch genau wie es in anderen Regionen der Welt eigene Regeln und Gebräuche, eigene Sprechweisen und Werteverständnisse gibt, die die jeweilige Kultur des Landes ausmachen, gibt es auch in Unternehmen feste Rituale (z. B. Meetings, gemeinsamer Arbeitsbeginn und Feierabend), spezielle Sprachformen (verwendete Fachbegriffe, unternehmensinterne Abkürzungen) und gemeinsam gelebte Werte und Normen („Wir behandeln unsere Mitarbeiter fair und gehen wertschätzend miteinander um, unsere Kunden sollen sich bei uns wohlfühlen“). Man kann die Kultur einer Organisation auch als Mikrokosmos beschrieben, der in einem stetigen Austausch mit der Umwelt steht und gleichzeitig eine kollektive Denk- oder Handlungsweise bei Mitarbeitern bewirkt.

Unternehmenskultur: Das Eisbergmodell

Der US-amerikanische Anthropologe Edward T. Hall zeigt in seinem Eisbergmodell auf, dass die sichtbaren Ausprägungen einer Unternehmenskultur nur einen kleinen Teil ausmachen, während der Großteil unsichtbar ist. Die sichtbaren Faktoren befinden sich dabei im übertragenen Sinne über der Wasseroberfläche und machen nach Hall etwa 20% der Unternehmenskultur aus. Sie beinhalten u.a.:

• Strategien und Ziele,
• Visionen, Regeln und Leitbilder,
• das äußere Erscheinungsbild, z. B. das Firmengebäude oder auch Firmenfahrzeuge, die Dienstkleidung oder das Auftreten der Mitarbeiter,
• der Ruf eines Unternehmens,
• die Unternehmensphilosophie.

Das eigentliche Fundament der Unternehmenskultur jedoch befindet sich unter der Wasseroberfläche und ist damit nicht direkt wahrnehmbar. Sie macht mit 80% den Großteil einer Unternehmenskultur aus. Zu diesen Faktoren zählt Hall:

• die im Unternehmen geteilten Werte und Grundannahmen bzw. Überzeugungen,
• die Beziehungsebene der Mitarbeiter untereinander sowie ihr Vertrauensverhältnis,
• Gefühle und Gedanken, z. B. Ängste,
• Wünsche und Bedürfnisse.

Die Kultur eines Unternehmens zeigt sich also nicht in den Vorstellungen, Strategien oder Plänen eines Unternehmensinhabers, gleich ob Altinhaber oder Nachfolger. Sie zeigt sich viel mehr in dem, was im Unternehmen real gedacht und (vor)gelebt wird, in den tatsächlichen Haltungen und Handlungen aller Mitarbeiter und Führungskräfte. In einem Nachfolgeprozess kann eine Kultur, die von Offenheit, transparenter Kommunikation und gegenseitiger Unterstützung geprägt ist, förderlich und unterstützend wirken.

Baut sie hingegen eher auf Misstrauen, Einzelkämpfertum und Restriktion auf, kann sie durchaus eine Hürde sein, die es zu überwinden gilt, damit Potentiale und Wettbewerbsvorteile ausgeschöpft werden können. Hier ist es für Nachfolger gut zu wissen, dass eine Unternehmenskultur als System geteilter Werte und sozialer Normen kein starres Konstrukt und damit in Stein gemeißelt ist. Sie ist veränderbar und wird entscheidend durch das Verhalten von Führungskräften geprägt – zu denen schließlich auch der Nachfolger als künftiger Unternehmensinhaber selbst gehört. Durch seine Rolle im Unternehmen übernimmt er damit eine Vorbildfunktion, an der sich Mitarbeitende orientieren.   

Jedoch treten bei Mitarbeitern in einem Nachfolgeprozess in der Regel zunächst Unsicherheiten auf. Vor allem, wenn der Nachfolger nicht aus dem Unternehmen oder der Eigentümerfamilie kommt, wirkt er nicht selten zunächst als „Fremdkörper“. Für die Belegschaft ist er „der Neue“ und wird meist zunächst mit skeptischen Blicken beäugt. Das liegt natürlich nicht in der Person des Nachfolgers begründet und sollte daher von diesem auch keinesfalls als persönlicher Angriff verstanden werden. Veränderungen, die von außen kommen und ungewollt sind, bereiten den meisten Menschen erst einmal Unbehagen und werden von unterschiedlichen Emotionen begleitet. Diese haben unmittelbaren Einfluss auf das Verhalten und damit auch auf den Prozess, der die Veränderung trägt

Die anfängliche Skepsis von Mitarbeiter liegt darin begründet, dass sie sich im Rahmen des Nachfolgeprozesses Fragen stellen, die sie persönlich betreffen, wie z. B.:

• Was bedeutet der Nachfolgeprozess konkret für mich persönlich?
• Was ändert sich im Unternehmen?
• Was ändert sich in meinem Aufgabenfeld? Welche Rolle werde ich künftig im Unternehmen spielen?
• Behalte ich meinen Job und dadurch meinen Lebensstandard?
• Wie soll ich mit dem neuen Chef sprechen? Wie wird er mich behandeln?
• Wird mich der Nachfolger genauso verstehen wie der alte Chef?

Die Antworten zu diesen Fragen gilt es im Rahmen der Vorbereitung des Prozesses sowohl durch den Nachfolger als auch dem Alt-Inhaber in der  Fortführungsstrategie zu antizipieren und aktiv sowie wertschätzend zu kommunizieren.

Grundsätzlich ist eine transparente Kommunikation, die die Hintergründe und Ziele der einzelnen Prozessschritte verständlich erläutert und den Mitarbeitern das Gefühl gibt, aktiv mitgenommen zu werden, für das Gelingen des Nachfolgeprozesses und der aktiven Gestaltung der Unternehmenskultur entscheidend. Auch ist es wichtig, dass sowohl der Übergeber als auch der Nachfolger geschlossen auftreten und ihre Aussagen gegenüber den Mitarbeitern inhaltlich abstimmen.

Gerade wenn im Transferprozesses sowohl Nachfolger als auch Senior-Unternehmer im Unternehmen sind, kann es sein, dass Mitarbeiter noch „eingetrampelte Pfade“ nutzen und sich aus Gewohnheit mit inhaltlichen Fragestellungen oder Entscheidungswünschen an den Senior-Unternehmer wenden. In diesem Fall ist es wichtig, dass dieser den Fragesteller an den Nachfolger verweist, damit dieser seine Rolle als künftiger Unternehmenslenker bereits frühzeitig ausfüllen kann und sich dessen Rolle als Ansprechpartner und Entscheider festigt.

Die Kommunikation zwischen Senior-Unternehmer, Nachfolger und Mitarbeitern lässt sich daher auch als Dreieck verstehen, die von allen Seiten eine erhöhte Sensibilität erfordert. 

Für Nachfolger und abgebende Unternehmer ist es daher hilfreich, nicht nur die emotionale Situation der Mitarbeiter zu verstehen, sondern auch die eigene Gefühlslage einschätzen zu können. Hierdurch kann ein besseres gegenseitiges Verständnis geschaffen werden. Durch ihr Verhalten können Unternehmensinhaber und Nachfolger die Weichen stellen, damit eine positive Unternehmenskultur während des Nachfolgeprozesses nicht nur erhalten bleibt, sondern sich auch danach noch anschließend entwickelt.

Als Leitplanken für die positive Entwicklung der Kultur dienen dabei folgende Aspekte:

1. Vertrauen

Vertrauen bildet das Fundament der Zusammenarbeit und den „Klebstoff“ von sozialen Beziehungen. Hier meint es die Fähigkeit von Führungskräften bzw. Unternehmensinhabern ihren Mitarbeitern auch etwas zuzutrauen, z. B. eine komplexe Aufgabe oder schwierige Situation zu meistern. Erst durch die Bewältigung von Aufgaben können Mitarbeiter Selbstwirksamkeitserfahrungen machen, die sich positiv bestärkend auf das eigene Selbstwertgefühl auswirken.

Das Gegenteil hierzu wäre ein misstrauisches Verhalten, was sich z. B. durch ein starkes Kontrollbedürfnis ausdrückt.

2. Förderung von Kommunikation und transparenten Informationen

Die aktuelle Situation im Betrieb und der Stand der Veränderung sollte den Mitarbeitern gegenüber regelmäßig kommuniziert werden. Die Förderung von Kommunikation meint auch die Förderung von Austausch, der dazu dient, dass Mitarbeiter gemeinsam Themen besprechen, Lösungsansätze und Ideen austauschen können. Eine Haltung nach dem Motto „Hier wird ja eh immer nur gequatscht“ ist dabei wenig förderlich. Um es noch einmal zu wiederholen: Vertrauen ist der Klebstoff sozialer Beziehungen.

Auch gemeinsame Erlebnisse fördern die Kommunikation und die positive Beziehungsebene untereinander. Hierzu gehören neben Firmenfeiern auch Teamevents, die innerhalb der regulären Arbeitszeit stattfinden. Vor allem die gemeinsame Nahrungsaufnahme fördert eine angenehme Atmosphäre, wurde sie uns doch evolutionär in die Gene gelegt. Warum also nicht mal einen kulinarischen Thementag wie einen „Dönerstag“ oder „Casual Friday“ einlegen? Freude und Spaß auf der Arbeit sollten daher nicht nur erlaubt, sondern auch explizit gewünscht sein.

3. Klare Ziele haben und kommunizieren

Ziele richten das Handeln aus, schaffen Orientierung und dadurch Sicherheit. Gleichzeitig motivieren sie und setzen Energien frei. Deshalb ist es empfehlenswert, diese aus der Fortführungsstrategie klar und ohne Interpretationsspielraum abzuleiten und zu kommunizieren. Als Orientierung kann das Akronym FAST dienen.

 Demnach sollen Ziele

• Frequentiert und regelmäßig diskutiert werden,
• Ambitioniert gesetzt sein, damit sie antreibend wirken,
• Spezifische Metriken aufweisen, um den Fortschritt konkret und kontinuierlichen messen zu können,
• Transparent für alle in der Organisation sein.

4. Konstruktive Fehler- und Lernkultur

Wenn die gesteckten Ziele erreicht werden, kann dies nicht nur ein Anlass zum Feiern, sondern auch zur Reflexion sein. Was hat dazu beigetragen, dass die Ziele erreicht wurden? Was lief richtig gut, was könnte man nächsten Mal vielleicht noch besser machen? Diese „lessons learned“ tragen aktiv zu einer Verbesserung der Wissensbasis bei. Die gleiche Würdigung verdienen Fehler und Situationen, wenn Ziele nicht erreicht werden. Hier sollte es dann nicht darum gehen, einen Schuldigen zu identifizieren, um dann mit dem Finger auf ihn zeigen zu können, sondern vielmehr gemeinsam die sachlichen Gründe herauszufinden, die zu der Situation geführt haben. Gleichzeitig sollten diese Fehler ebenfalls als wertvolle Lernerfahrungen betrachtet werden, die zu einer Verbesserung der Organisation insgesamt beitragen.

5. Sinn

Mehr als nur Gewinnmaximierung: Die meisten mittelständischen Betriebe sind stark mit ihrer Region verbunden. Die Unterstützung lokaler Vereine und Initiativen wie der Freiwilligen Feuerwehr ist tief in ihrer DNA verwurzelt, weshalb sie vor Ort auch einen ausgezeichneten Ruf genießen. Auch für Mitarbeiter ist ein Zweck, der über die reinen wirtschaftlichen Interessen hinausgeht, ein wichtiger Orientierungsfaktor. Dahinter stecken die Fragen: „Wozu machen wir das alles hier eigentlich?“ und „Wie trage ich dazu bei, dass es besser wird?“ Die meisten Menschen wollen durch ihr Handeln nachhaltig Gutes tun, damit die Welt ein besserer Ort wird. Die kommunikative Betonung von gemeinsamen Zielen sollte daher auch immer den „höheren Zweck“ beinhalten: Die Vision, die das Unternehmen anstrebt. Dadurch wird dieses tief im Menschen verwurzelte altruistische Bedürfnis direkt mit angesprochen.

Die Unternehmenskultur ist ein zentraler Wettbewerbsfaktor für Unternehmen. Gerade wenn Unternehmen bereits einen hohen Optimierungsgrad in Prozessketten aufweisen oder in Märkten aktiv sind, in denen Produkte vergleichbar sind, bietet die Unternehmenskultur Potentiale zur Steigerung der Kosteneffizienz, der Produktivität und kann als Innovationsmotor wirken.

Der Einstieg in den Prozess der Unternehmensnachfolge bedeutet für Mitarbeiter eine große Veränderung, die sich unmittelbar auf ihre tägliche Arbeitstätigkeit auswirkt. Deshalb bedarf es einer klaren Fortführungs- und Entwicklungsstrategie, die den Menschen in den Mittelpunkt stellt. Dazu gehört auch eine transparente und wertschätzende Kommunikation, die bestimmte vertrauensbildende Leitplanken berücksichtigt.

So können jetzige und künftige Unternehmensinhaber dazu beitragen, bereits während als auch nach dem Nachfolgeprozess eine positive Unternehmenskultur zu schaffen, die in den Mitarbeitern liegenden Potentiale voll entfalten kann.