In der Nacht, bevor ich ein Kapitel meines Buches über die digitale Kluft zwischen den Generationen schrieb, hatte ich einen Traum. Ein Neunjähriger wünscht sich sehnlichst ein Smartphone. Alle seine Freunde haben bereits eines. Da kommt dem Opa eine Idee: Ein Pager muss her! In seiner Blütezeit war der Pager die Errungenschaft schlechthin – Ärzte und hochrangige Führungskräfte trugen das kleine Nachrichten-Tool als Statussymbol. Eine großartige Lösung mit einer kleinen Schwäche. Sie hat mit der heutigen Realität nichts mehr zu tun.
Ich musste lachen, als ich aufwachte. Dann wurde mir bewusst, dass genau das in Unternehmen täglich passiert. Es geschieht jedoch weder böswillig noch aus Nachlässigkeit. Es geschieht, weil wir alle aus unserer eigenen Erfahrungswelt heraus denken. Der Opa meinte es gut. Er kannte eben nur den Pager.
Die stille Zeitbombe
Bis zum Jahr 2036 werden laut Statistischem Bundesamt rund 12,9 Millionen Erwerbstätige das Rentenalter erreichen – etwa 30 Prozent aller Menschen, die heute dem Arbeitsmarkt zur Verfügung stehen. Das ist keine ferne Zukunftsmusik. In manchen Abteilungen ist sie bereits bittere Gegenwart.
Was mit den Babyboomern geht, lässt sich nicht in Onboarding-Dokumenten einfangen: die langjährigen Kundenbeziehungen, die intuitiven Einschätzungen, das stille Wissen darüber, warum Prozess A nie wirklich funktioniert hat und wie man trotzdem damit umgeht. Eine Führungskraft erzählte mir: „Unser bester Kundenbetreuer ist überraschend früh ausgefallen. Mit ihm war das Verständnis für unsere zehn wichtigsten Accounts weg. Es gab keinerlei Aufzeichnungen."
Dass so etwas heute noch passiert, ist leider kein Einzelfall.
Gleichzeitig kommen junge Menschen ins Unternehmen, die mit KI so selbstverständlich umgehen wie Ältere einst mit dem Faxgerät. Sie experimentieren intuitiv, lernen nebenher, erwarten dass Systeme reagieren wie Instagram, und wundern sich, warum ältere Kollegen für jede neue App eine Schulung brauchen.
Dazwischen stehen Führungskräfte, die weder die einen noch die anderen wirklich abholen. Und die sich fragen, wie sie das alles zusammenhalten sollen – während gleichzeitig KI ins Unternehmen eingeführt werden soll.
Was in der Tischlerei passierte
Ein Beispiel, das ich im Buch ausführlich beschreibe, stammt aus einem Handwerksbetrieb in Baden-Württemberg. Zwei Auszubildende der Tischlerei Schurig GmbH digitalisierten im Rahmen des Projekts Digiscouts die gesamte Lagerhaltung des Betriebs – eigenständig, mit echtem Verantwortungsspielraum und Rückendeckung der Geschäftsleitung.
Die folgenden Widerstände waren vorhersehbar. Erfahrene Mitarbeitende, die seit Jahren mit denselben Prozessen gearbeitet hatten, mochten die Veränderung nicht. Es gab starke Reibungen. Die Azubis ließen sich zum Glück nicht beirren. Heute arbeiten alle nach dem neuen System – mit QR-Codes und einem transparenten Kanban-System. Die damaligen Skeptiker sind inzwischen die größten Fans.
Was hat den Unterschied gemacht? Es waren nicht sofort die technischen Verbesserungen, sondern die Haltung der Führung. Der klare Rückhalt der Geschäftsleitung gab den jungen Menschen das Selbstvertrauen, ihre Idee konsequent zu verfolgen. Ohne diese Unterstützung wäre das Projekt im ersten Widerstand versandet.
Das ist die eigentliche Führungslektion: Es geht nicht allein darum, Technik einzuführen, sondern Menschen zu befähigen und dann hinter ihnen stehen.
Was bei BMW funktioniert
Ein anderes Beispiel, das ich persönlich als Moderatorin einer Podiumsdiskussion mit der bayerischen Arbeitsministerin kennengelernt habe, stammt von BMW.
Als das Unternehmen ein internes soziales Netzwerk einführte, sollten Führungskräfte die Plattform aktiv mit Leben füllen. Das Problem: Viele von ihnen hatten bisher wenig Berührung mit digitalen Netzwerken. Social Media war für sie Neuland. Ganz anders bei den Auszubildenden – sie kannten sich in der digitalen Welt längst aus. Also wurden ausgewählte Azubis aus dem zweiten und dritten Lehrjahr zu Mentoren für ihre hierarchisch höherstehenden Kolleginnen und Kollegen.
In vorbereitenden Schulungen lernten die Auszubildenden, wie sie in dieser Rolle professionell auftreten und auf Augenhöhe kommunizieren. Was dabei entstand, war mehr als Digitalkompetenz: Es wuchs der gegenseitige Respekt über Hierarchiegrenzen hinweg – in beide Richtungen.
Heute fördert BMW generationenübergreifendes Lernen systematisch. Im BMW Innovation Lab arbeiten junge Nachwuchs-Ingenieurinnen und Ingenieure direkt an Aufgaben aus der Produktion. Ihr Wissen aus Deep Learning und KI trifft auf das Erfahrungswissen erfahrener Fertigungsexperten. Eine Begegnung, die beide Seiten positiv prägt, und aus der echte Innovationen entstehen.
Das teure Missverständnis in Unternehmen
Viele Unternehmen behandeln Generationenvielfalt als reines HR-Thema. Sie beauftragen sporadisch Teamworkshops, und Führungskräfte erwarten von HR die Lösung bei der Klärung von Generationenkonflikten und glauben, damit sei es getan.
Andere behandeln KI-Einführung als reines IT-Projekt. Sie kaufen Tools, schulen Mitarbeitende in technischen Grundlagen und wundern sich, warum die Akzeptanz ausbleibt.
Beides allein greift zu kurz. Was hier wirklich auf dem Spiel steht, lässt sich nur als Führungsaufgabe lösen. Dies gelingt durch die Entwicklung von Digital Leadership Skills. Wer KI einführt, ohne die Generationen konsequent einzubeziehen, vervielfältigt nur bestehende Gräben. Wer das Erfahrungswissen der Älteren nicht systematisch sichert, bevor sie gehen, verliert es unwiederbringlich. Und wer die Innovationskraft der Jüngeren nicht bewusst freisetzt, lässt Potenzial auf dem Tisch liegen.
Die gute Nachricht: KI kann dabei helfen – wenn man sie richtig einsetzt. Sie kann Erfahrungswissen systematisch dokumentieren und für Nachfolger zugänglich machen. Sie kann Lernprozesse individualisieren, statt alle mit demselben Gießkannenprogramm zu überfordern. Sie kann Menschen in Dialog bringen, die bisher nur übereinander statt miteinander gesprochen haben.
Aber KI wird das nicht von selbst tun. Jemand muss diese Brücken bauen wollen.
Was Führungskräfte jetzt konkret tun können
Haben Sie bereits eine Altersstrukturanalyse Ihres Teams? Wenn nicht, ist heute ein guter Moment, das anzustoßen. Sie zeigt, wann wie viele Menschen Ihren Verantwortungsbereich verlassen werden – und wo die Lücken entstehen, die Sie heute noch schließen können.
Wo in Ihrem Unternehmen könnten junge Menschen mit eigenen Digitalprojekten echte Verantwortung übernehmen? Welche erfahrenen Kolleginnen und Kollegen tragen Wissen in sich, das noch nirgends aufgezeichnet ist? Und welche Räume schaffen Sie, in denen Generationen nicht aneinander vorbeilaufen, sondern miteinander arbeiten?
Die Antworten auf diese Fragen entscheiden darüber, wie gut Ihr Unternehmen den Generationenwechsel übersteht – und ob KI dabei zum Brückenbauer wird oder zum nächsten Graben.
Über die Autorin
Rosemarie Thiedmann ist Expertin für generationenübergreifende Zusammenarbeit, Trainerin und Keynote-Speakerin. In ihrem Buch „Viele Generationen, ein Team – Gemeinsam stark im Job mit KI" (GABAL Verlag, 2025) beschreibt sie anhand vieler Praxisbeispiele aus Unternehmen, Kammern, Verbänden und Initiativen, wie Führungskräfte den Generationenwechsel aktiv gestalten können. Unternehmen buchen sie unter anderem für die Keynote „Generationen verbinden mit KI“ und die gezielte Entwicklung von Digital-Leadership-Skills.
