Einfach mehr Profit: So machen Sie Ihr Unter­nehmen verkaufs­fähig

Philip Semmelroth hat sein Unternehmen mit 18 gegründet und mit 40 höchst lukrativ an einen Investor verkauft. Der Keynote-Speaker und Mittelstandsberater mit dem Schwerpunkt Business- und Vertriebsstrategie weiß, wie man ein wirklich profitables Unternehmen entwickelt und veräußert. Wir haben den Businessexperten nach den Eckpfeilern dieses Erfolgs befragt.

Um das eigene Unternehmen später mal profitabel verkaufen zu können, braucht man einen Nachfolger. Einen Käufer, einen Investor, interessierte Mitarbeiter, die vielleicht an einem Buy-out interessiert sind … Zu welchem Zeitpunkt sollte der Unternehmer in die Planung seiner Exit-Strategie gehen, um aus seiner Geschäftstätigkeit ein lukratives Business zu machen?

Vom ersten Tag an! Der wichtigste Kunde des Unternehmers ist kein Kunde, sondern der (potenzielle) Nachfolger. Für ihn muss die Braut geschmückt werden. Wer das ab Tag Eins im Blick hat, wer stets den Nachfolger im Fokus hat, der wird die besseren Entscheidungen treffen. Er wird mehr auf Wachstum und Skalierung achten, als in Luxus und Status zu investieren. Er wird das Ziel anstreben, dass der Betrieb von „alleine“ läuft, mit so geringer Inhaberabhängigkeit wie möglich. Denn nur dann ist die Firma profitabel verkaufbar. Ferner wird er an Leistungs- und Vertragsmodellen feilen, die wiederkehrende Einnahmen generieren; schließlich will er den Firmenwert für seinen Nachfolger steigern. Selbst wenn man das Unternehmen gar nicht verkaufen will, ist das die Königsklasse. So eine Firma wirft einfach mehr Profit ab und erlaubt den Inhabern längere Urlaube, ja sogar über drei Wochen, ohne dass alles zusammenbricht.  

Vielen Unternehmern fällt der Gedanke an einen Exit sehr schwer. Die Firma ist schließlich ihr Baby, das sie erdacht, erzeugt und großgezogen haben. Darf man sich solche Sentimentalitäten erlauben, wenn man das Unternehmen gewinnbringend verkaufen will?

Ich plädiere für eine Haltung zur Firma, die weniger von sentimentaler Anhänglichkeit als von nüchterner Rationalität geprägt ist. Unternehmerinnen oder Unternehmer opfern sich oft für ihr Firmenbaby auf, ohne auch nur annähernd für ihre Mühen entschädigt zu werden.

Gründet sich die Entstehung eines Unternehmens primär auf Leidenschaft oder auf dem „Hobby-zum Beruf-machen“-Prinzip, so ist das fragwürdig und reicht nicht für den Unternehmenserfolg.

Profitable Companys erwachsen nicht aus einer persönlichen Passion, sondern weil der Gründer darüber Klarheit hat, dass Menschen mit einem Problem kämpfen, für das er eine attraktive Lösung bieten kann. Je attraktiver die Lösung, desto profitabler das Unternehmen (jedenfalls, wenn es durchdacht geführt wird). Das berühmte »Herzblut« bei einer Sache – das reicht bei Weitem nicht für einen gelungenen Exit.

Wer bei Tag und Nacht – wie gute Eltern – andauernd für das Firmenbaby da ist, kann nur reaktiv agieren. Er hat keinen Raum, an seiner Persönlichkeit zu arbeiten, den eigenen Horizont zu erweitern, sich andere Branchen anzuschauen, um Muster zu erkennen, die man vielleicht auf das eigene Unternehmen übertragen kann – all das sind wichtige Aufgaben. Wer sich aufopfert, gestaltet seine Zukunft nicht, sondern wird gestaltet.

In Ihrem neuen Buch geht es vor allem um diesen Aspekt: Wie steigere ich die Profitabilität meiner Firma? Dabei spielen die Mitarbeiter und Teams eine wesentliche Rolle. Was sind nach Ihrer Praxis die wichtigsten Stellschrauben bei der Führung der Mannschaft?

Das ist eines meiner Lieblingsthemen. Das kann ich kaum in Kürze beantworten. »Actions speak louder than words«, sagt man in den USA. Menschen tun nicht das, was man ihnen sagt, sondern das, was man ihnen vorlebt. Die wichtigste Person, die jeder – Sie und ich eingeschlossen – zu führen hat, ist die eigene. Wenn Sie es hinbekommen, dass Ihre Mitarbeiter sich selbst führen und sich trauen, Verantwortung zu übernehmen, werden in Ihrem Unternehmen Erfolge möglich, die 90 Prozent aller Unternehmen verwehrt bleiben. Ihr Unternehmen wird effizienter, profitabler und erfolgreicher.

Meiner Überzeugung nach ist es nicht so, dass die meisten Menschen das nicht können. Es ist vielmehr so, dass sie es nie gelernt haben, weil es nicht von ihnen verlangt wurde. Handlungsfreiheit macht daher vielen Menschen Angst. Sie flüchten lieber unter die Fittiche eines omnipräsenten Chefs, über dessen ständige Anweisungen sie dann jammern. Selbstführung setzt Selbstvertrauen voraus. Stärken Sie das Selbstvertrauen Ihrer Mitarbeiter und scharen Sie so auf Dauer ein Team um sich, das Aufgaben eigenverantwortlich löst. Und das nicht nur, wenn es um neue Reifen für den Dienstwagen geht. Das wiederum setzt voraus, dass Sie loslassen und damit leben, dass Fehler passieren. Fehler jedoch müssen Sie sich leisten können. Auch deshalb ist es wichtig, dass Ihr Unternehmen profitabel arbeitet. Eins greift ins andere, Profit ist letztlich der Schlüssel zum Erfolg, auch in der Führung.

Eine Ihrer Kernthesen lautet, man möge die Firma so aufstellen, dass das operative Geschäft weitgehend ohne den Chef läuft und praktisch jederzeit ein profitabler Unternehmensverkauf realisierbar wäre. Wie vielen Unternehmern gelingt das aus Ihrer Sicht? Und warum ist das so ein entscheidender Hebel?

Viele Entrepreneure wollen am statt im Unternehmen arbeiten. Das zeigt die Masse an Suchbegriffen zum Thema bei Google. Tatsächlich klappt das aber kaum, weil nur wenige Firmen wirklich so aufgestellt sind, dass sie auf das operative Mittun des Unternehmers verzichten können. Wo entstehen denn wirklich solch ansehnliche Überschüsse, die dem Gründer mindestens fünfstellige Gehälter sichern und ihm Raum zur Unternehmensentwicklung lassen?

Wer immer Angst hat, durch Fehlentscheidungen in finanzielle Schieflage zu geraten, wird nie ganz loslassen. Und das führt dann auch dazu, dass der Ausstieg nicht gelingt. Es fängt doch schon beim Delegieren an. Das lernt man ja nirgendwo. Wenn es gut läuft, werden zwar Tätigkeiten abgegeben, aber Wachstum und Inhaberunabhängigkeit entstehen nur, wenn Entscheidungskompetenzen aufgebaut und übergeben werden. Sonst bleibt man in der never ending Rücksprache- und Freigabeschleife hängen. „Ohne den Boss läuft hier nix“ – wie oft habe ich diesen Satz schon gehört. Solch eine Wirkung ist fatal. In der Konsequenz manifestieren sich dann bei den Inhabern die Glaubenssätze, dass es nicht gut wird, wenn „ich“ es nicht selbst mache… das kann nur ich… der Kunde ist ganz besonders…

Auf der Kundenseite empfehlen Sie, den „Best Buyer“ als Maß aller Dinge in den Blick zu nehmen. Kann man denn neben diesen Idealkunden einfach auf die anderen verzichten?

Sicherlich ist das für den Anfang einer Geschäftstätigkeit zu radikal. Und man muss ja im praktischen Tun auch erst einmal herausfinden, wer dieser Best Buyer ist und welche Kennzeichen er hat. Wer seine Kunden um sagen wir mal zehn Prozent reduziert, spart oft erhebliche Ressourcen. Schwierige und aufwändige Kunden nehmen immer zu viel Leistung in Anspruch. Sie verschieben ständig Termine, sie ärgern und demotivieren Mitarbeiter, sind ständig in der Leitung oder im E-Mail-Postfach, sie reklamieren Rechnungen und finden immer was zu meckern. Solche Kunden können Sie getrost verabschieden. Sie bringen weder Spaß noch Profitabilität.

Wenn Sie kritisch prüfen, was Ihre Topkunden bei Ihnen kaufen, werden Sie starke Überschneidungen feststellen. Möglicherweise ist 80 Prozent dessen, was Best Buyer bei Ihnen abrufen, völlig identisch. Darüber hinaus werden Sie herausfinden, dass all diese Kunden gelegentlich weitere Leistungen abrufen, von denen sich aber nur wenige wiederholen. Es empfiehlt sich daher aus meiner Sicht, zwei oder drei Pakete anzubieten. Paket 1 deckt die 80 Prozent ab, die jeder Ihrer Best Buyer braucht. »On top« bieten Sie dann als Optionen Paket 2 und Paket 3 an, die Einzelleistungen bündeln, die nur ein Teil Ihrer Kunden bucht, wofür aber durchaus regelmäßig Nachfrage besteht. Leistungen, die kaum jemand nachfragt, ignorieren Sie einfach oder bieten Sie als individuelle Insellösungen besonders hochpreisig an.